BPM 是少數幾個名字代表實際的縮略語之一，因為業務流程管理精確描述了這門學科以什麼為中心。然而， FirstBPM 發現，對於許多組織來說，企業 BPM 反映的是早期的情況，當時可能正好有著最好的服務。尤其是當組織首次設立自己的流程時，有可能是在考慮了特定的員工偏好的情況下完成的。
問題在於許多組織從未越過這一階段，然後按照合適的同一流程繼續運營 -- 不管原來的員工早就走了。結果往往是，由於把現在的員工的個性和技能放進了別人的模子，從而導致效率下降，而且經常引起質量劣化。
例子：
有個客戶情況是這樣的，它需要打印並發送月度報告給一批業務主管來突出上述問題。一位業務主管說他總是把報告扔到一邊，不知道為什麼他會收到這份報告。撰寫報告的人說他發出去是因為他開始在組織工作時就被告知要這樣做。
情況有可能是前一位主管跟當時的報告撰寫者要了一份拷貝。然後做法就保留下來了，結果現在時間和精力都浪費在沒人想要或使用的東西上了。沒人停下來質疑一下為什麼有這種做法，放任運營慣性讓流程繼續。
將爭奪勢力範圍視為早期指標
改正情況本來很容易，取消搗蛋的打印工作，然後把這個交付分支從流程樹砍掉。不幸的是，大多數情況下事情並沒這麼簡單：遺留工作往往涉及到若干部門疊合的職能，要想理清頭緒非常困難。
可以想像一下，某家技術驅動型公司的一個生產營銷職能。對於工程部門的負責人來說，一開始時就積極地把促銷材料具體化以確保每一個技術細節都明確說明清楚，這是不同尋常的。經過一段發展之後，大部分的公司都會成立自己的營銷部門，然後還要與編輯職權機構進行推送，導致錯過截止期限以及信息被弱化。
FirstBPM 認為，此類衝突的出現就是一個好的跡象，說明該是重新梳理職責並反思流程的時候了，這樣才能與公司當前的業務目標和特點協調一致。這一轉變必須小心處理，這樣才能避免被“修理”的人不會生氣或者認為是針對自己 -- 人就是人，這有可能是所有事情裡面最大的挑戰。
部署企業BPM
最好是讓討論聚焦在組織目標以及新流程如何能幫助實現這些目標上面。要承認員工的困惑，但也要指出問題流程已經變得如何的缺乏效率，以及新的職責又是如何的令人更加滿意。
FirstBPM 認為，事實無法逃避，大部分存在已久的流程反映的是當時建立者的個性。而低效能可以通過企業 BPM 來避免；只是需要在觀念上從便利向智能轉變，以及對運營進行相應改變的勇氣。
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