一般企業的銷售通路，不外乎幾大類型：直營，直銷，加盟，經銷， 可能還包含異業合作等其他的變形。這些企業內原本的功能都相當清 楚：直營，自有店面的管理；直銷，鎖定特定客戶群由內部業務員直 接拜訪銷售。

加盟，對有意加入者授權應提供教育訓練和貨品，掛上企業的招牌使 其能對消費者銷售；經銷，找到可以信賴的通路商，將貨品大量出給 該合作夥伴，由其安排所有銷售的管道。

在上述的幾大銷售型態中，有些企業會把電子商務網站交給直銷單位 來負責。因為按照原本功能的劃分，直銷單位本來就是被定位成直接 對消費者銷售，其銷售行為是沒有任何中間商的。但是這卻對直銷單 位的運作造成了困擾。

因為大部分企業的直銷人員，都是天天往外跑，到處拜訪客戶的業務 員。透過網路的銷售雖然也是與消費者直接接觸的型態，但卻是坐在 辦公室裡等著客戶從網路下單的工作，更別提客戶下單後還要負責產 品的包裝，郵寄，退換貨等等服務。

直銷人員會問，這些工作為什麼不讓客戶服務單位來作？客戶服務單 位本來人就比較多，客戶在網路購物的過程中如果遇到什麼問題，何 不讓客戶服務人員來解決？貨品包裝和寄送工作，也可以透過客戶服 務單位的大量人力完成，而這些人本來就是整天都在辦公室裡面。

看起來言之成理，但卻忽略了一個很重要的問題：績效如何考核？我 們難道要把網路銷售的「銷售業績」放在客戶服務單位的頭上？是否 客戶服務單位必須轉化成銷售單位？

把業績壓力放在客戶服務單位上頭，並非不可以。但是原先只負責處 理客戶抱怨的人員可能會變得不適任，客戶服務單位必須另外去尋找 有銷售能力的人進來，去規劃網路上的銷售細節。

同樣的，如果大家還是覺得，扛業績壓力的工作應該是業務單位的事 情，不該由客戶服務單位來負責，那麼，原本的直銷單位就必須要另 外去找可以呆在辦公室以電子郵件，電話等工具，來處理客戶網路購 物問題的人員，甚至貨品的遞送，退換貨等等。

比較好的做法，是直銷單位負責貨品售出之前的工作，直接對銷售數 字負責。客戶服務單位處理貨品銷售出去之後的事項，與原本的客戶 服務功能整合。

但是，也會有人說，其實網路銷售比較像是店面的經營，既然實體的 世界都開了自己的直營店，那麼網路上的店面應該要交給直營單位來 負責管理。同樣的，直營單位的人員大部分都在實體店面中工作，所 以必須另外找人來負責這個部分。

有沒有發現，不管是哪個單位來負責網路銷售，原本的人員都有不符 條件的問題？所以有的企業乾脆在既有的銷售體系下，另外建立網路 銷售部門，與其他銷售單位平行，並統一管理。這個單位自己有銷售 人員與客戶服務人員，一氣呵成，也是個不錯的方法。

不管哪個單位負責銷售，賣什麼東西以及賣什麼價格才是問題的核心 。截至目前為止，消費者都還認為在網路上銷售的貨品，價格應該要 比一般實體通路來得便宜才對，這造成通路管理的問題。

於是這產生了很有趣的問題：負責網路銷售的單位，對於商品的銷售 組合與價格有沒有決定權？

這必須看企業的組織而定。有的企業把商品組合與定價的責任劃歸行 銷單位，有的把責任歸屬於業務管理單位。不管是哪個單位，都應該 要負責協調不同銷售管道的商品包裝與價格，避免不同管道間彼此衝 突。

至於網路銷售對於這個負責定價的單位來說，會形成新的挑戰。因為 網路銷售會直接接觸第一線消費者，往往必須以更快的速度去反應消 費者需求。

一個銷售組合放到網路上賣，一個星期賣不好，馬上就要撤換。並且 必須更機動性的以電子報等方式刺激購買。網路商品的生命週期可能 因此比其他通路要來得短。此點有賴網路銷售單位與行銷（或者業務 管理單位）密切的配合。

下一期，我們將談談公司網站如何與其他網站策略結盟。 （文：黃紹麟）

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